两级分化时代酒类行业的六大痛点你感受到了吗?

来源:经销商那些事儿   分类:软文广告   时间:2019-10-11 10:07:00
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      酒类经销商在白酒的黄金十年着实过了好些年舒服日子,随着行业进入深度调整期,除了跟茅台、五粮液这些全国性名酒沾边或者区域性强势白酒品牌沾边的经销商还能够算过得好,其它大多数经销商日子过得都紧巴巴的。我们不妨来看看目前酒类经销商的现状,看看他们是不是过着这样的好日子。

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      分化

      既然白酒行业本身进入了两分化,我们说现在的经销商同样进入两分化应该没有谁有异议。那些经销了茅台、五粮液等名酒的酒类经销商这两年确实是在躺着数钱,全国人民都心知肚明;当然,那些经销了区域强势名酒的经销商也不差,每年几百万的利润还是有,尽管相比以前觉得赚钱困难些,倒也没有太多的失望;而跟这些不沾边的经销商日子就苦逼了,累不说,一不小心前几年赚的小钱就赔进去了,“一夜回到解放前”是很多酒类经销商的真实写照。

      严重的经销商两分化让酒类经销领域活力渐无,都想在火爆的名酒身上捞点油水,马太效应日渐明显。而酒类经销商对中小酒企及小品牌的冷漠也加剧了自身的利润萎缩,经营效益大打折扣。

      重组

      经销商进行重组有些是厂家主导的,希望经销商的联合能够对市场形成相对的垄断,从而增加对终端的谈判筹码,减少营业费用;也有经销商自身的重组和兼并,按照市场化的模式进行股份改造和合资,目的大同小异。尤其是同城并购和异地参股、合资最为盛行。

      能够这样做的酒类经销商基本上能够判断自身的优劣势,知道自己想要什么、不要什么,从而做出最有利于自身的决断。

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      联盟

      这种联盟一般都是松散式的,也就是经销商各自有自己的门店或代理产品,为了增加对市场上某畅销产品的话语权,这些经销商经常性进行联盟合作,集中下单采购,对市场上的既有目标爆品进行围猎以获取自身的化利益。

      当然,也有借助各自网络优势进行紧密型联盟的,一般都是采取联合经销某厂家的产品或品牌,也可以是联合定制自身市场上畅销品牌的厂家产品,通过联合主推抢占主流产品的边际效应,应对主力产品价格击穿带来的利润锐减。

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      跨界

      这种类型的酒类经销商比较多,随着财富积累,单纯的酒类运营已经不能满足自己的胃口需求,跨界经销其它品类就成为必然选择。通常来说,跨界饮料类、食品类的经销商居多,就是借助自己的网络优势切入网络需求基本相同的饮料、食品类行业或者调味品行业,整合团队和渠道资源。

      也有跨界奶粉行业,酒类连锁行业的,成立立的班子做尝试,开辟经销新领域。

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      转型

      有些酒类经销商是随着某一个品牌起来而起来的,随着该品牌在所在市场的萎缩、消失,因调整不及时在再次经销几个品牌碰壁后,对白酒行业心灰意冷就此退出,转型做其它生意去了。

      这种经销商这几年越来越多,曾经以为自己很强大,仗着之前赚到的一些钱做资本,动不动就拿下某些不知名白酒品牌的省级代理或者地级代理,一通折腾发现跟自己以前做酒的套路完全不一样、亏了。搞到后面,对酒水经销信心全无就转型了。

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      退休

      以50、60年代出生的经销商居多,他们是改革开放后最先沐浴酒类行业春光的一代人,赚足了钱后因为自己的子女兴趣、爱好不在酒水行业,没有合适的人接班,随着自己的年龄增长、精力顾不上自然而然选择了退休。他们要不把品牌转让给自己的亲戚、朋友,要不就此被厂家收回,另招了经销商。

      行业的这些痛点是否触动到了你? 你又是怎么寻求出路的,明天我们将继续探讨变局下如何出路。

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